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下面给大家简单介绍一下特在2004年我们并够的这两百个项目，我们为什么要做这些项目，我们在04年中国兼并充足和法国的公司建立一个全球最大的企业，我们阿尔卡特移动手机终端建立了一个企业，他们公司是一个老牌子，欧洲的企业，它的国际化的路子比较窄，汤姆迅(音)公司在教材里就可以看到，汤姆迅公司医疗电子子部门通用彩电部门做了一个交换，汤姆迅公司就拥有了原来机翼公司所拥有彩电的业务，而这个业务是在85年过渡过来的。这个公司是最早发明收音机、电视机的企业。在88年的时候机翼收购了他们广播电视公司，他就把电池的业务留了下来。他把彩电的技术和汤姆迅做了一个交换，汤姆迅把他的医疗电子业务给了机翼。汤姆迅通过和机翼交换充足彩电业务之后，在当时有一段时间里汤姆迅公司已经成为全球最大的彩电企业。但是汤姆迅公司在后来的经营当中，大部分年份是亏损，他整个竞争力在慢慢下降。在和我们谈并够之前汤姆逊已经多年亏损，他在2002年开始寻找战略合作伙伴，03年我们开始结束，当时TCL为什么要并够汤姆逊业务呢，我们对他的经营状况做了详细的分析，对并够对我们产生的影响也做了仔细的评估，这个项目给我们带来得好处就是我们能够形成一个全球的经营规模，并够之后从总量来讲它将成为最大的全球企业。当时97年东亚风暴，使得我们98年出口大受影响，因为以前我们出口主要集中在来料加工，但是总体来讲我们没有参与海外的市场的经营，所以在97年人民币经营风暴的时候，中国的制造成本相对就比较高了，所所以98年、99年海外订单非常明显的回落，所以98年我们下决心开始系统推广我们的业务，我们希望逐步在海外市场建立我们营销网络，建立我们国际竞争，推广我们自己的品牌，我们要掌握客户，掌握市场，经过几年的努力，我们在海外业务在新兴国家市场取得了成功的发展，这个市场进入当时我们的选择也是从我们比较优势，我们觉得在新兴国家市场，在离我们最近的支持效率比较过的东南亚国家开始是一个比较明智的选择，首先在越南，甚至在东南亚其他国家，甚至在其它新兴国家和地区，像早期在东南亚、印度、俄罗斯、南非、中东、今年到了南美，我们是一步一步扩展我们的业务。所以到2003年我们在新兴国家市场已经有相当的份额，而且开始有比较好的获利能力。做新兴国家市场我们赔了两三年，但是我们在发达国家市场，主要是在美国和欧洲，我们销售几乎是为零，当时在美国我们有一部分出口，国外的大企业做工程制造服务。未来得发展，全球最大市场就是在欧盟和北美。使得我们在欧洲和被没有相当的市场份额的存在。另外这种并购也能够解决对欧洲贸易壁垒的问题，欧盟在94年开始对中国的彩电产品反倾销，我们入世以后有了很多规则。整个欧盟市场大概是3千5百万，而且北美在2003年底开始对中国25寸的产品反倾销，为了打破欧盟和被每对中国彩电的贸易壁垒，对他们的并购也显得非常重要。他们工厂主要集中在三个地方，一个墨西哥，一个波兰，一个在泰国，波兰是欧盟的成员，波兰生产的产品进入欧盟生产就不存在什么贸易壁垒，在墨西哥工厂的产品进入美国市场也没有任何贸易的壁垒，所以从全球格局供应链来讲，并购汤姆逊对TCL的发展非常有价值。当时考虑这个项目的时候也进行了非常激烈的争论，我们的顾问公司也给我们提了很多建议，指出了当时并购的许多问题和风险，但是对于我们来讲，我们是下决心，克服这些挑战的风险，快速建立全球产业结构还是作为一条从小多大的路，这个确实当时我们在内部有很多的讨论，到今天我也说选择的决定不可能一边倒，都是所有的讨论的结果都指向同一个选择，他只是说在当中你选择对你相对来讲是最有利的，机会成本最好的一个发展战略，所以平衡在各方面因素之后，我们选择了干这个项目。当然了这个谈判过程中，由于他的业务是亏损这样一个基本的事实，基于经济效益的评估的一个原则，棒汤姆逊在这个项目给我们承诺比较大的价值的补偿，但对这个项目来讲能否成功，这个补偿因素会起到很重要的作用，但最关紧的还是通过整合把他的竞争能力重新建立起来。这个项目从去年的8月份开始运作，到现在已经是超过半年了，前期的这些挑战和困难一一都浮现出来，我们原来这个计划取得协同效应的项目，也在积极的推进。我们对外提出我们的整合计划，要18个月左右让这个项目扭亏为盈，现在按照这个思路这个计划在推进，到今年低我们希望(英文)的项目能力实现当期的扭亏为盈。这两个项目的整合使得TCL整个业务结构能够比较合理的布局，预计2005年我们到海外受将能达到37亿，这意味着实现这两个项目的并购之后，TCL在中国取得业务和在海外的业务将会大致的相同，这也是一个国际化企业的重要的标志。我们采购方面大概接近1亿3千万美元，在制造方面节省2500万美元，这两项加起来节省1.6亿美元。节省计划达成对损益的影响，它不是完全等量的，比如说你在计划的达成一方这方面不能百分之百的完全做到，另外一个的话实现整合计划，当时还有整合的成本，在采购方面节省了金额的最大。实际上在今年我们计划减少9千万的亏损，去年04年亏损1亿2千万，今年我们要做到控制在3千万左右，这意味着今年的第四季度我们能够盈利，全年还是有一点亏损，但是亏损幅度会有大的下降。
给我们带来得好处，快速进入欧美主流市场，建立全球业务体系，目前在欧洲市场汤姆逊品牌销售达到了8％，在美国达到9％，这个市场份额在当地市场份额品牌排在第三、第四位，如果在一个市场欧洲和被每他如果做到十亿美元销售额的话，你当然付出的代价是很大，我们在做新兴国家市场，我们做了03年销售达到4.1亿美元销售，自己品牌这一块，我们是花了六年的时间，付出代价也是挺大的。那我们现在在欧洲和北美一下能取得比较高的市场份额，你要维系这个市场份额，使得这个业务扭亏为盈，我们付出代价能够达到这个战略目标，经营价值也是核算的。另外能提高我们产品的技术创新能力，汤姆逊是一个老牌的企业，由于历史的积累，它在彩电方面拥有专利是全球第一，当然这也是合并，它的专利技术，汤姆逊的产品并没有进来，但是他整个研发队伍机构都进来了，这意味着未来我们是能够产生新的专利，未来得数子电视，一个新型的显示技术，数字技术这些都会靠这种技术的创新去推动，我们拥有这些研发能力，这就意味着未来我们有机会能够在积累自由知识产权方面能够做好，这也是我们能够做的目标，汤姆逊在美国、欧洲TCL品牌做了一个整合，这我是一个专项，如何整合全球的资源。大家看到TCL通过汤姆逊并购以后，我们在彩电技术产品的创新方面我们希望能够得到快速的提升，能够在产品创新能力方面进入全球第一集团这样的水平。
我们的挑战是跨区域和文化的 整合，我们去年全球经理人大会，我们在这个大会中，组织的第一项活动就是做一个团队的培训。因为原来两个公司的管理体系不完全一样，而汤姆逊本身自己它的欧洲管理系统和美国的管理系统又是有差别，如何能够建立全球的组织结构和业务流程，以及建立起相应的知识的信息系统和手段，这是我们面临的很大的挑战，另外一个要尽快提高我们在欧美市场的业务进行交易。尽快使这个业务能够赚钱，因为我们企业这样能力我们是承受不起长期亏损的，这也是衡量我们这个项目能否成功的一个关键的因素。
未来创造中国的世界级企业，我们要在三个方面来支撑这个企业的核心竞争力，一个是企业的文化和体制，一个是核心技术能力，一个是国际化的系统管理能力，这是我们在三个方面支撑企业的一个核心竞争力的组成部分。另外中国创建世界级企业之路要推进经济体制改革，完善公司治理，目前中国和国外差别很重要的一点就是在企业的体制和治理方面，我们还不能完全达到一个国际企业管理的要求，这几年中国在大力推动经济体制改革，但在这个过程中目前中国的整个经济体制以及企业的治理和国际大公司的要求还有相当的差距，这个也不完全单靠制定相关的政策法律就能够完成，而企业本身要在系统的建设当中能够不断地改进和提高自己的管制的能力，不断的完善自己的这种体制改革，这一块是中国一直在大力推进的。但是未来这一块的速度一定要加快。如果没有一个完善的这种经济制度，中国的世界级的企业的成长也会遇到更多的困难。
另外一个建立中国世界级企业需要更好的环境的氛围，需要社会各界更多的理解和支持。对中国经济发展的路向，社会各界看法是有很大的差别，我自己觉得主要对中国经济的成长到底是要以依靠外资为主，还是着力培养自己的民族产业？这些年中国经济的快速成长，外资在当中占着很重要的地位，但是要持续发展真正成为一个经济强国，如果中国自身民族产业不能成长起来，是很难达到这个目标的，而对这一点现在社会各界的认识还是不一样的，中国企业在成长过程中除了自身经营面临挑战之外，在整个社会理解的认同，社会对企业发展它的价值的认同，对企业经营管理的认同都需要社会更大的共识，所以总的来讲，中国要成为经济强国必须爱有自己的世界级企业，世界级企业才能支撑中国强大的经济，才能成为一个未来建立强大的一个国家，这是我们多年的一个看法，在此给大家做一个分析，谢谢大家！
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